Bien manager, cela se travaille.
Bien manager, cela se travaille
0
0
Share
Tout le monde ne peut pas devenir manager.
Tout le monde ne peut pas devenir manager.
0
« Manager » n’est pas un titre
« Manager » n’est pas un titre.
0
Le management n’est pas une compétence, c’est un métier.
Le management n’est pas une compétence, c’est un métier.
0
En management, la seule manière de progresser c’est de s’entraîner.
En management, la seule manière de progresser c’est de s’entraîner.
0
De la posture managériale à l’ « imposture » du manager
De la posture managériale à l’ « imposture » du manager
Posture managériale : expression du moment censée contenir et décrire un ensemble d’actions propices à l’exercice du management.
«Il a un problème de posture managériale», «nous allons l’inscrire à cette formation afin qu’elle acquière une posture managériale»…
Certes, nous comprenons tous que ces phrases décrivent des lacunes et déplorent à minima un problème de compréhension, d’acceptation ou encore d’incarnation du rôle de manager. Pour autant, est-ce que la posture managériale, si tant est qu’elle existe vraiment, nous donne la clef ?
Pas de bonnes postures managériales, que des mauvaises !
Avant toute chose, pourquoi utilise-t-on cette expression uniquement pour parler d’une faiblesse ?
Quand un manager fait l’unanimité, quand il est suivi et respecté, on entend de lui alors une énumération de qualités : « il est à l’écoute », « il manifeste du respect pour les personnes », « il sait les solliciter, les soutenir », etc. On entend plus rarement : « Il a une excellente posture managériale ». Cela serait même jugé péjoratif.
En revanche, quand il s’y prend mal, quand il n’est pas suivi, quand il n’est pas estimé par ses équipes, là, « il doit avoir un problème de posture managériale ».
N’est-ce pas faire bien peu de cas d’autres qualités plus rares que détient à coup sur le manager faisant partie de la première catégorie ?
Et n’est-ce pas simplifier à l’extrême le levier de progrès que doit actionner celui appartenant à la seconde ?
Ce serait quoi, au juste, une (bonne) posture managériale ?
Allez, pourquoi pas. Imaginons que les difficultés rencontrées par les managers soient solubles dans l’adoption de postures managériales.
Rappelons-en le principe :
« POSTURE, subst. fém. : Attitude, position du corps, volontaire ou non, qui se remarque, soit par ce qu’elle a d’inhabituel, ou de peu naturel, de particulier à une personne ou à un groupe, soit par la volonté de l’exprimer avec insistance. »
Cela fait envie, vous ne trouvez pas ?
Plus sérieusement, que pourrait-on obtenir dans le meilleur des cas ? A coup sûr, un manager en posture !
Un consultant m’a confié récemment que dans l’entreprise dans laquelle il intervient depuis plusieurs mois, il a appris à distinguer visuellement les managers des autres collaborateurs grâce à la manière dont ils se tiennent dans les espaces ouverts. Souvent adossés à un mur, une jambe fléchie de telle sorte que la semelle de la chaussure sert d’appui inférieur, une main dans la poche, l’autre pour faire signe aux interlocuteurs qui passent à proximité ou pour tenir un document pendant qu’ils parlent.
Un peu caricatural certes et limité à ce simple exemple, toutefois, il parait que c’est tordant à voir.
En fait, ce serait amusant si ce n’était pas dans le même temps le symptôme d’une perte de repère et de compréhension du rôle du manager qui n’a pourtant jamais été aussi stratégique pour les organisations.
Manager : c’est être ou paraître ?
Nous arrivons ici probablement au cœur de la question.
Rarement « castés » sur les qualités humaines, certes plus difficiles à mesurer que le niveau d’expertise, et aussi faute de patience (si l’on veut être parfaitement honnête, certains très bons managers ont mis des années à le devenir !), il est sans doute plus facile et plus rapide d’espérer des managers qu’ils « jouent » le rôle plutôt qu’ils ne l’incarnent authentiquement.
Méfions-nous à cet égard des « kits de prêt à manager » qui fleurissent ici ou là sur la toile en promettant des bonnes pratiques ou des modèles à reproduire. Ces vidéos, serious game et autres avatars, en dépit d’être une source d’inspiration possible peuvent aussi inciter à imiter, jouer la posture précisément et amener le manager à ne plus être lui-même, à risquer la caricature voire l’imposture.
Est-ce si compliqué d’admettre une bonne fois pour toutes que le sujet du management, en bonne science inexacte qu’il est, ne s’aborde pas à travers des boites à outils mais bel et bien par une vraie réflexion personnelle, une réelle remise en question et une connaissance particulière de soi-même.
Et enfin qu’attend-t-on des managers ?
Quand nous écoutons les DRH, les patrons, les collaborateurs de tous les horizons, on s’aperçoit qu’il y a quand même un consensus autour de la question.
Ils veulent des managers ; à l’écoute, qui sollicitent, qui creusent lors de leurs échanges avec les collaborateurs, sachant donner de la valeur aux sujets qu’ils confient. Ils veulent des managers qui décident, après avoir consulté, qui osent, qui donnent leur avis, qui prennent des initiatives et font preuve de courage, d’audace… Des managers qui font grandir en gérant leur présence, notamment pour laisser au mieux s’exprimer la compétence et l’expérience de leurs collaborateurs. Des managers qui sont dans la réalité, la prise en compte des risques liées aux situations particulières, inédites…etc.
Est-il nécessaire de continuer d’allonger cette liste pour comprendre qu’il s’agit bel et bien d’actions réelles, menées auprès des personnes, avec conviction et sincérité, sagacité et courage, clairvoyance et indulgence…
Aucune de ces actions ne peut être menée avec des postures, par définition figées, qui feraient plus la promotion d’une représentation du management à la façon d’une icône que la fluidité, l’adaptabilité et l’agilité attendues dans la pratique de ce métier.
0
Managers : 7 petites phrases qui font plus de mal… que de bien
Managers : 7 petites phrases qui font plus de mal… que de bien
Chacun d’entre nous a entendu ces petites phrases au quotidien dites par nos proches. Elles ne se veulent pas malveillantes et pourtant leur effet est dévastateur. Dans un contexte professionnel, prononcées par le manager, ces petites phrases vont avoir un effet contre-productif. Elles nuisent à l’intelligence collective, elles font mal aux collaborateurs et flinguent l’image du manager !
1 « Bon courage ! … »
Laisse surtout entendre qu’il en faudra.
Pourquoi cette phrase censée aider le collaborateur peut le freiner ? En amont d’une mission, nos équipes ont besoin de s’ouvrir à l’expérience et au plaisir. Pas nécessairement de se faire rappeler la ténacité que l’on attend d’eux.
« Le courage n’est rien sans la sérénité » nous a appris Gandhi. Obtenir l’engagement d’un collaborateur, c’est libérer son énergie, « l’inviter au voyage » comme dit le poète.
A tester : « Bon travail », « Bonne réussite »…
2 « Il faut faire ! (ceci ou cela)… »
Le propos ici n’est pas de proscrire le faire-faire, encore moins la délégation. Pour autant, cette phrase dit avant tout que vous ne le ferez pas vous-même voire que vous ne savez peut être même pas comment le faire (le fameux « y’à qu’a » « faut qu’on »).
Et si vous mettiez en place une approche collaborative et un partage des responsabilités ? Vos équipes connaissent le « quoi » et le « pour quand ». Ils attendent qu’on leur parle du « pourquoi et du comment ». C’est une occasion de les solliciter.
« Le pouvoir est moins fort que le vouloir » dit un proverbe québécois. Vous collecterez des idées, des propositions et renforcerez l’engagement de vos collaborateurs. Ainsi, vous augmenterez d’autant vos chances qu’elles soient bien mises en œuvre par les intéressés.
A tester : « Que proposez-vous ? », « A quoi vous engagez- vous ? », « Comment puis-je vous aider ? »…
3 « Tout va bien se passer !… »
Dit que cela pourrait ne pas être le cas. Destinée à rassurer, cette phrase n’atteint pas dans les faits son objectif. Et apparait comme de l’auto-persuasion sur celui qui la prononce.
Et si pour rassurer, vous montriez que vous avez pleinement mesuré les risques et les enjeux ? Au passage, cela conduirait nos équipes à une lucidité et une vigilance accrues en amont des missions délicates.
« A vaincre sans péril, on triomphe sans gloire » nous rappelle le dramaturge. N’oublions pas que c’est en donnant de la valeur aux actions confiées qu’on amène les personnes à se dépasser et non en cherchant à relativiser la difficulté qu’elles éprouvent.
A tester : « Ce que nous nous apprêtons à faire est difficile. Nous aurons besoin de la compétence et de l’engagement de tous »…
4 « Vous risquez de vous planter !… »
Révèle votre propre angoisse de l’échec. Non seulement cette phrase ne sert à rien mais en plus elle obère l’initiative et plombe les équipes avant même le top départ.
Et si vous présumiez vos collaborateurs compétents ? Ils seront d’autant plus capables de prendre conscience des risques et des enjeux s’ils sont présentés de façon objective et sereine. C’est aussi à cette condition qu’ils seront force de proposition pour apporter des solutions efficaces.
« La peur n’évite pas le danger » dit l’adage. Attachons nous plutôt à convoquer le courage de nos équipes plutôt que la crainte face aux objectifs.
A tester : « Reprenons ensemble les différente étapes de la mission et assurons-nous une dernière fois de l’efficacité des actions que nous allons mettre en œuvre »…
5 « Ne faites pas comme ! (un tel ou une telle)… »
Signale à la personne que vous n’êtes plus avec elle mais avec une autre. Et que vous êtes dans le jugement.
Et si vous exprimiez vos ressentis ouvertement ? Vos idées, vos convictions intéressent aussi vos équipes. Ce n’est pas nécessairement le cas de vos pensées par comparaison, de vos stéréotypes négatifs, de votre opinion sur autrui.
« Ni l’intelligence, ni le jugement ne sont créateurs » nous rappelle Antoine de Saint Exupéry. Notre valeur ajoutée réside dans notre capacité à décrire les situations de façon factuelle et en engageant notre point de vue. C’est la meilleure manière de convier vos interlocuteurs à s’ouvrir pour participer à l’échange.
A tester : « Voici la manière dont je vois la situation », « Et si nous faisions différemment cette fois-ci ? », « Voilà ce que j’attends de votre action »…
6 « Je vous l’avais bien dit !… »
Montre surtout votre incompétence en matière d’anticipation. L’action du manager consiste d’avantage à créer les conditions de la réussite avec ses équipes qu’à prédire un éventuel échec.
Et si vous ouvriez la voie vers plus de solidarité ? Visiter à rebours un échec est démarche riche en enseignement pour chacun et qui, de plus, vous grandira aux yeux de vos collaborateurs.
« Je vous l’avais bien dit. Singulière manière de consoler ; satisfaction que se donne la vanité aux dépens de la douleur !».Madame de Staël. Notre rôle est d’aider à trouver des solutions, réduire des préjudices, accompagner les effets du changement. Augmenter le sentiment de culpabilité chez un collaborateur ne peut que couper court à toute forme d’initiative à venir, de motivation et d’épanouissement.
A tester : « Ce qui est fait est fait. Voyons ce que nous pouvons faire à présent pour gérer les conséquences »…
7 « J’espère que vous savez ce que vous faites !… »
Laisse poindre votre duplicité potentielle en cas d’échec. Autant dire : « Si vous vous plantez, je ne vous soutiendrai pas ! » et plus tard : « Je vous l’avais bien dit ! »
Et si vous engagiez vos collaborateurs à partager une vision commune ? Seul, l’éventail des possibilités offertes ainsi que l’inventaire de leurs conséquences peut suffire à faire prendre conscience à une équipe des responsabilités qu’elle prend.
Rappelons que « Tout se délègue, absolument tout, sauf la responsabilité ! ». A ce stade, il est encore temps de vous assurer que vous cautionnez bien l’initiative du collaborateur. Après, il sera trop tard pour s’en départir sauf à définitivement sacrifier votre crédibilité managériale à ses yeux.
A tester : « Je souscris à ton initiative » versus « Non, je préfère que nous revoyons ce point ensemble avant que tu te lances », « Personnellement, je n’agirais pas autrement si j’étais toi » sous-entendu « Je te soutiens »…
0
Dis papa, ça veut dire quoi « donner du sens » ?…
Dis papa, ça veut dire quoi « donner du sens » ?…
Le sens est à la mode. Tout le monde semble en vouloir : les salariés, la génération Y, les collaborateurs rétifs au changement, les clients. Comme l’enjeu est important, le mot se fait volontiers précédé du verbe donner. « Donner du sens » est devenu un mot d’ordre.
La limite de l’expression, à priori irréprochable, est atteinte lorsqu’elle se transforme en injonction.
« Donner du sens » devient alors « Donnez du sens !».
Alors, formule péremptoire tendance ou, comme on semble le croire, authentique graal managérial ?
Quand le conseil bienveillant se transforme en directive, il est nécessaire de s’interroger. L’insistance ainsi prononcée impose le sens comme une doctrine, prenant le risque que tout le monde ne s’y reconnaisse pas ou bien révèle précisément un défaut ou une absence de sens ? « Donnez du sens ! Allez, donnez du sens ! Mais si, vous savez bien, celui qui nous fait tant défaut » semblent alors dire de plus en plus les stratégies d’entreprise aux managers chargés de les relayer au terrain.
Autant dire : « Trouvez-le vous même ! »
Dans un contexte global où pointent, l’holacratie, l’entreprise libérée, le management participatif, les stratégies descendantes persistent malgré tout dans la plupart des organisations, chargées de « quoi » (faire), « comment » (le faire), « pour quand » (le faire)…Le sens devient alors l’unique recours pour éviter le grand écart.
Donner du sens induit qu’il y en ait un. Faute de le connaître (ou qu’il existe), aider les managers à en retrouver (ou en trouver) s’avère nécessaire.
Le sens est essentiel pour, la compréhension des enjeux, l’anticipation des réticences, la motivation, la bonne marche de nos organisations humaines tout simplement.
Évitons toutefois, si cela est possible, de nous le faire imposer. Seul le sens qui nous appartient est le bon…sens. Celui-là se travaille. Il est le fruit des idées qu’on pétrit, des situations dans lesquelles on fait l’effort de se projeter avant qu’elles n’arrivent. Il induit une complicité entre les strates managériales et demande réflexion et concertation.
Réapprenons à mettre en perspective les situations que l’on doit traiter, en s’obligeant à raisonner à plus long terme, en échangeant sur les conséquences de nos décisions, pour trouver notre sens. Parce qu’il nous sera propre, il deviendra plaidable, explicable, légitime au sens le plus fort, puisqu’il émanera de nous-mêmes.
Fermons les yeux et imaginons un monde dans lequel les dirigeants, si prompts à exiger que du sens soit donné, se mettent en disponibilité auprès des managers du terrain : « Si vous ne comprenez pas, si vous craignez que vos collaborateurs ne comprennent pas, venez chercher du sens auprès de nous… » ; Ou mieux encore, « nous nous efforcerons ensemble d’aller en chercher plus haut s’il le faut »…
Et si nous n’en trouvons pas, nous nous poserons enfin et sans honte, la question du pourquoi (le faire !) et nous tenterons d’y répondre avec honnêteté et humilité.
A ce prix, nous aurons des managers cohérents sans cesser d’être inventifs, crédibles bien qu’intègres et appréciés pour leur propre sens.
0
Manager l’expertise : le grand paradoxe
Manager l’expertise : le grand paradoxe
Nos clients, nos commanditaires d’une façon générale et l’ensemble de la profession des RH (dixit les enquêtes spontanées faites par Parti Pris à l’occasion des dernières conventions Top DRH à Deauville) admettent que les critères de technicité ne doivent définitivement plus présider aux évolutions managériales.
Et pourtant…Ces promotions managériales à la méritocratie perdurent souvent ou restent, tout au moins très tentantes, notamment faute d’une véritable filière de valorisation, de suivi et d’accompagnement des Experts.
Savoir (enfin) manager les experts !
En dépit de cela, beaucoup de filières dites d’« expertise » existent. Il s’agit de « garder les bons » sans pour autant faire du sujet « management », la voie unique de l’évolution de carrière.
Cette bonne initiative induit cependant des contraintes. On ne peut pas oublier qu’inventer le navire c’est inventer le naufrage, inventer le train c’est inventer le déraillement, inventer l’avion, c’est inventer le crash… Ces filières ont amené rapidement une autre question : nos managers opérationnels ont-ils été préparés et formés aux compétences et aux approches spécifiques qu’exige le management de ces collaborateurs si particuliers et si précieux qu’on appelle les Experts ?
Les trois pièges à éviter
Confondre « excellent collaborateur » et expert
Sachons déjà repérer et distinguer ceux qu’on appelle les vrais experts. Un expert n’est pas un collaborateur dont le travail fourni est souvent excellent et approfondi…Celui-là mérite toute notre attention et son engagement doit être salué et encouragé. Du reste, ce « collaborateur se montrera dans la plupart des cas sensible et réceptif à une évaluation juste et gratifiante de sa contribution.
L’expert quant à lui mesure essentiellement sa performance à l’aune du challenge gagné sur lui-même ou sur ses pairs. Il souhaite éventuellement être reconnu pour l’exclusivité de ses compétences techniques et les moyens qu’elles induisent selon lui en terme notamment d’autonomie dans la gestion de son périmètre.
Ne considérer que la destination et non l’itinéraire
On pensera assez spontanément à mentionner positivement l’appartenance visible et l’engagement d’un excellent collaborateur à une enseigne ou à un projet. On oubliera plus facilement de « benchmarker » la contribution d’un expert en commentant les étapes de son travail ou la méthode employée plutôt que le résultat (le fameux management du comment tant supérieur à celui du combien).
Dans le même ordre d’idée, on ne valorisera véritablement le travail de l’expert qu’en le débriefant sur le pourquoi, un peu moins le comment et très peu le quoi. Force est de constater qu’on a tendance dans la plupart des cas (excellent collaborateur) à considérer le quoi (résultat), un peu moins la méthode (comment) et rarement le pourquoi (sens).
Créer de la concurrence involontaire entre les managers et leurs collaborateurs experts
Avons-nous véritablement été assez clairs avec les managers en leur précisant que la bataille de la crédibilité managériale ne se gagnerait pas sur les connaissances techniques ou inhérentes au métier mais bel et bien sur la qualité du rapport manager/collaborateur et sur la capacité à savoir gérer les différences au sein des équipes qu’ils encadrent.
Manager des experts, c’est avant tout se mettre avec eux dans une logique collaborative constructive. C’est donc par là même renoncer au pouvoir technique pour mieux exercer l’art de l’arbitrage, s’obligeant ainsi à l’écoute et à la considération.
Se former au management de l’expertise
Ces quelques exemples le montrent : manager des experts oblige presque à désapprendre certaines pratiques conventionnelles. La plupart des formations au management ont recours au raisonnement matriciel, à l’édification de méthodes, à la recherche de démonstrations simples et claires garantissant une approche cohérente des sujets.
Le management des experts sort de cette logique cartésienne et contre attente induit une approche plus humaine, plus participative, plus intuitive aussi et parfois peu compatible avec les impératifs économiques dictées aux organisations.
En formant nos managers à cette approche différenciée et complémentaire, nous gagnerons des experts plus engagés, plus motivés grâce à une action managériale plus au fait de son rôle et des objectifs de son action.
0
Passer d’une posture de RH « Gestionnaire » à celle de « HR Business Partner »
Passer d’une posture de RH « Gestionnaire » à celle de « HR Business Partner »
Plus que jamais les RH doivent travailler en proximité avec les collaborateurs opérationnels et en particulier via les managers. Les RH traitent de plus en plus de sujets qui nécessitent un travail en amont en étroite collaboration avec le management (la diversité, les seniors, les RPS, le handicap…) et auprès du reste de l’entreprise aussi directement. Ce rapprochement n’est pas nouveau ; il prend diverses formes en fonction des cultures d’entreprises et son empirisme lui fait connaître parfois quelques dérives.
Proximité et non promiscuité
Un des effets pervers de ce nécessaire rapprochement s’illustre souvent par un phénomène de confusion des rôles.
En effet, nombreuses sont les situations où les RH ont jugé bon d’intervenir directement à la place d’un manager sur une action qui lui était pourtant dévolue. Il nous intéresse moins ici de juger l’acte en tant que tel que d’essayer d’en comprendre les mobiles : garantir la qualité de l’action et de sa mise en œuvre (à fortiori s’il s’agit d’une action « sensible »), donner du poids à l’intervention en lui conférant un caractère formel, soulager le management opérationnel du stress lié à la dimension où aux conséquences humaines des décisions… Sans parler des nombreux cas où le manager est lui-même demandeur d’être remplacé… S’ajoutent alors à ces mobiles pour le RH, ceux de la solidarité et de l’entraide. Ces bons arguments, inattaquables, achèvent de convaincre les différentes parties qu’il s’agit là de la meilleure manière d’agir. Ces phénomènes sont décuplés si le RH pense pouvoir ainsi légitimer sa fonction.
S’il réalisait, que par là même, il contribue à rendre flou le fonctionnement global, à discréditer le management de proximité et surtout, à lui-même se mettre en risque de façon importante en s’exposant ainsi, à coup sûr, il s’abstiendrait.
Dimension RH du manager ou dimension managériale du RH
Dans certaines organisations, ce phénomène a pris une telle ampleur que les RH arrivent même à se convaincre qu’il s’agit là d’une part importante de leur rôle. C’est aussi une des raisons pour lesquelles, au fil du temps, le management s’est déresponsabilisé de nombreux sujets dits RH et qui pourtant font bien partie de leur mission et le RH quant à lui en vient à se demander parfois si il n’est pas « le manager de tous les managers de l’entreprise ». L’enjeu est donc de remettre chacun à sa juste place et dans son bon périmètre de responsabilité afin d’exploiter efficacement le binôme RH / collaborateur.
Plus globalement, et comme à chaque grande mutation de métiers, il est indispensable de travailler activement à redéfinir le rôle des RH au sein des organisations, à clarifier leurs actions et à les promouvoir pour ce qu’elles sont véritablement.
Notre ambition avec RH Management® est d’accompagner ce changement et cette nouvelle offre RH en travaillant auprès de ce public cible l’assise de sa crédibilité.
En premier lieu, une parfaite maîtrise et compréhension de son rôle (ce qu’il est mais aussi ce qu’il n’est pas) et également par l’adoption d’une posture de soutien, d’aide, d’orientation (counseling) à l’endroit des collaborateurs.
Il s’agit en particulier d’apporter des clefs sur le plan comportemental. En résumé l’objet est de travailler en profondeur la mise en place et la pérennité d’une relation de confiance entre les RH et les collaborateurs.
0
La mobilité professionnelle au cœur de l’enjeu du développement des compétences et du rôle croissant des RH
La mobilité professionnelle au cœur de l’enjeu du développement des compétences et du rôle croissant des RH
Plus que jamais, la promotion interne constitue un vecteur d’évolution clef pour les collaborateurs (elle arrive en tête de la liste de tous les facteurs de motivation) et un atout majeur pour les organisations qui voient là une double opportunité managériale de valorisation et de « recrutement » sécurisé.
Cette tendance n’est pas nouvelle ; en revanche, elle prend diverses formes en fonction des cultures d’entreprises et son empirisme peut lui fait connaître parfois quelques dérives.
Ne pas confondre compétence et potentiel
Un des effets pervers de cette démarche réside dans le fait qu’elle peut exister, en tant que telle, comme un principe général ou comme une fin en soi et pas nécessairement comme un moyen. A ce titre, les critères d’éligibilité retenus pour conduire ces promotions peuvent être source de confusion, voire d’échec.
Qui n’a pas connu, dans son entourage professionnel, des déceptions quelques mois après la nomination d’un manager qui s’avérait davantage vouloir rester un excellent technicien en charge d’une équipe plutôt qu’un manager au fait de l’expertise ?
Peut-on chercher à détecter de la compétence, à priori, sur des collaborateurs qui, précisément, n’ont pas encore eu la possibilité de la développer par une connaissance étayée d’expérience(s) ? Comment fonctionne le potentiel ? Est-il visible chez chacun d’entre nous, de la même manière ? Correspond-il à des critères connus, universels ou transposables quels que soient les contextes, les secteurs ou les industries ?
Et enfin, si l’on s’accorde à en définir les principes de façon circonstanciée, quels en seront les marqueurs, afin de les authentifier ainsi que les manifestations dans le but de chercher à les cultiver pour les augmenter ?
Le rôle des RH dans la promotion interne
Les RH constituent des interlocuteurs de choix pour traduire ces questions en actions dans la mesure où ils ne connaissent pas mieux, en théorie, un métier qu’un autre au sein d’une organisation et que l’on peut donc espérer de leur part une plus grande objectivité et une meilleure prise de recul dans cet effort permanent que nécessite la prise en compte du potentiel avant tout (et non de la compétence acquise lors du poste précédent).
Le caractère éminemment transversal de leur statut doublé de leur impartialité leur confère une légitimité toute particulière pour aider aux décisions et parler d’égal à égal avec le management opérationnel.
Notre ambition avec Select Manager® est d’accompagner cette population en charge de ce mandat RH en travaillant auprès de ce public cible à la mise en place d’outils simples et communs.
0
